استراتژی چیست؟ مایکل پورتر

اگر صاحب کسب و کار باشید، یا در بنگاهی مشغول فعالیت باشد و یا برای توسعه‌ی شخصی خود برنامه‌ریزی می‌کنید، بدون شک کلمه‌ی «استراتژی» زیاد به گوشتان خورده است.

مایکل پورتر، یکی از پیشتازان در حوزه‌ی استراتژی است که یک مقاله دارد با عنوان «استراتژی چیست؟» در این نوشته با برداشت آزاد بنده از مقاله‌ی گفته شده، به این موضوع پرداخته می‌شود که بین استراتژی داشتن و استفاده از بهترین ابزارهای مدیریتی و عملیاتی تفاوت فاحشی وجود دارد.

تصور کنید مدیرعامل هستید و تصمیم گرفته‌اید تا مانند شرکت رقیبتان بسترهای IT را در سازمانتان پیاده سازی کنید که پیشرفت‌هایی نظیر بهبود رابطه با مشتری و سودآوری شرکت برسید. یا شاید مشاور‌ه‌ی شما مثالِ ده شرکت قوی در صنعتتان را بیاورد که مدیریت جامع کیفیت پیاده کرده‌اند و از شما بخواهد که سازمانتان نیز چنین کند. شما هم مشتاقانه به این حرف‌ها گوش کرده و می گویید که: «بهبود عملیات شرکت ما، یعنی بهبود سودآوری». این کارها را انجام می‌دهید و پس از گذشت سه سال، همچنان با فاصله از رقیبتان عقب هستید. سوال برایتان پیش می‌آید که مشکل از کجا است؟

سوال جدی این جاست: آیا واقعاً شما استراتژی دارید؟

در نظر بگیرید که اصل فلسفه‌ی استراتژی، رسیدن به سودآوری پایدار است. اما به هر روشی نمی‌توان به سودآوری پایدار رسید.

مثلاً اگر شما یک ابزار مدیریتی را استفاده کردید و پس از مدتی رقیبتان هم استفاده کند، به دنبال استفاده از ابزاری جدیدتر می‌روید که رقیبتان نداشته باشد. این کار را با در نظر گرفتن این موضوع که در حال پیاده‌سازی استراتژی هستید، انجام می‌دهید. آیا این که در استفاده از ابزارهای مدیریتی و عملیاتی پیشتاز باشید، سودآوری پایدار تضمین می‌شود؟ به نظر نمی‌رسد که جواب مثبت باشد.

منظور از ابزارهای مدیریتی، استفاده از انواع تکنولوژی‌ها و ابزارهایی است که فرآیند انجام کارهای مختلف را تسهیل می‌کنند. به طور نمونه، استفاده از نرم‌افزار CRM برای یک شرکت بازرگانی، یک ابزار است که فرآیند ارتباط با مشتریان را بهبود می‌دهد، ولی باید به خاطر بسپاریم که این کار به معنای داشتن استراتژی نیست.

به یاد آورید زمانی را که شرکت‌های ژاپنی زمانی در این زمینه پیشتاز بودند و هر روز ابزار مدیریتی قوی‌تری استفاده می‌کردند. یک روز مدیریت جامع کیفیت، یک روز تولید ناب و… . هر وقت شرکتی یک ابزاری را به کار می‌برد دیگر شرکت‌ها هم به مرور زمان استفاده از آن ابزار را در دستور کار خود قرار می دادند. اما بسیاری از آن‌ها شکست را تجربه کردند.

استراتژی دنبال انحصار است. در نهایت ما می‌خواهیم کاری بکنیم که یکتا باشیم و رقبا به راحتی نتوانند کار ما را تقلید کنند و یا با دودوزه بازی آنچه را که ما داریم، داشته باشند. در این حالت است که می توان گفت سودآوری کسب و کارمان پایدار خواهد بود وگرنه وقتی رقبا بتوانند آنچه ما داریم را داشته باشند، سودآوری‌مان را تهدید خواهند کرد. استفاده‌ی مداوم از ابزارهای مدیریتی به تنهایی نمی‌توانند انحصار یک سازمان و یا حتی یک متخصص را حفظ کنند.

برای ناوبری موفق کشتی کسب و کارتان، باید توجه کنید که هم بهره‌‌وری عملیاتی لازم است و هم استراتژی. خیلی از مدیران درگیر بهبود عملیاتی کسب و کارشان هستند و فکر می کنند شرکتشان استراتژی دارد، ولی حقیقت این است که هیچ استراتژی وجود ندارد.

فرض کنید تعداد زیادی از فعالیت باید انجام دهید تا به مقصود برسید. حال چه مقصود توسعه‌ی شخصی باشد چه توسعه‌ی کسب‌وکار. بهره‌وری عملیاتی زمانی است که بتوانید فعالیت‌ها را بهتر از دیگران انجام دهید. اما وقتی استراتژی وجود دارد که فعالیت‌‌ها را به شیوه‌ای متفاوت انجام دهید که هیچ کس دیگر نتواند مانند شما انجام دهد. در نظر بگیرید که نه تنها فعالیت‌ها را باید به شیوه‌ی خاص خودتان انجام دهید، بلکه باید توالی انجام این فعالیت‌ها هم، انحصاراً برای شما باشد.

در این حالت است که می‌توان گفت که استراتژی وجود دارد. سوال بعدی این خواهد بود که آیا این استراتژی، مؤثر است یا خیر؟ پاسخ با شما.

پس اگر بخواهیم از عینک فعالیت‌ها به استراتژی نگاه کنیم، استراتژی به معنای متفاوت انجام دادن فعالیت‌های سازمان است نه بهتر از رقبا انجام دادن. متفاوت انجام دادن فعالیت ها یعنی چه؟ یعنی این که با این که رقیب می داند شما دقیقا چه کاری انجام می دهید، ولی نمی تواند کار شما را تقلید کند. یک مثال در حوزه‌ی فردی می‌زنم:

فرض کنید که امیر یک مدیر موفق در کسب و کار است. او از بازار اطلاعات گسترده‌ای دارد و برای خودش برند شده است. شما می‌دانید که امیر در بیست و چهار ساعت، فقط سه ساعت می‌خوابد. قبل از صبحانه تقریباً تمامی اخبار مهم را رصد می‌کند. روزانه یک ساعت ورزش می‌کند. رفتار بسیار باوقاری با افراد دارد. رمان زیاد می‌خواند. به خوبی داستان‌های کسب و کار را تعریف می‌کند. و مهم‌تر از همه، امیر کاری که انجام می‌دهد جزئی از تفریحاتش به حساب می‌آید. خب در این حالت دوست امیر که تازه با او آشنا شده است، می‌خواهد مانند او یک مدیر موفق شود. پس سعی می‌کند تا خوابش را کم کند ولی چون بدنش عادت ندارد و اصلاً فیزیولوژی بدن او نیاز به خواب زیاد دارد، آسیب جدی به او وارد می‌شود. از طرفی سعی می‌کند که در همان صبح اخبار را رصد کند، در صورتی که دوست امیر ذاتاً آدم بعد از ظهری است و صبح‌ها بازدهی خوبی ندارد. دوست امیر می‌خواهد مانند امیر شنا کند ولی چون بلد نیست ابتدا کلاس شنا می‌رود و به طور هفتگی زمان زیادی را برای یادگیری شنا صرف می‌کند. آینده‌ی دوست امیر را چه طور تصور می‌کنید؟
بله، دوست امیر نه تنها یک مدیر موفق نمی‌شود بلکه ممکن است که وضعیتش از چیزی که هست هم بدتر شود. این جا است که می‌توان گفت که امیر یک استراتژی فردی دارد که مختص خود او است و کسی هم نمی‌تواند، استرتژی او را کپی کند.

در دنیای کسب و کار هم همین طور است. شرکت شما باید یک سری فعالیت‌هایی را انجام دهد که تنها مختص خودش باشد. فرض کنید که شما صد فعالیت را متناسب با مأموریت کسب و کارتان به نحو احسن انجام می‌دهید. سپس رقیب شما می‌خواهد کار شما را کپی‌برداری کند. اگر هر فعالیت شما را با تقریب ۹۵ درصدی مانند شما انجام دهد. با در نظر گرفتن تعداد صد فعالیت، در نهایت کم‌تر از یک درصد می‌تواند مانند شرکت شما باشد و این یعنی استراتژی داشتن.

پ.ن ۲: این مطلب دارای برداشت شخصی زیادی است. توصیه می‌شود حتماً زمانی وقت بگذارید و اصل مقاله رامطالعه فرمایید.

پ.ن ۱:الهام گرفته از مقاله “استراتژی چیست” – مایکل پورتر